政治・経済・ビジネス・科学

スメルジャコフ ［2007年04月26日(木)］

評価： 大企業は、持続的技術では有利だが、 破壊的技術に直面した時に、往々にして、窮地に立たされる。 逆に、破壊的技術を開発した、小さな新興企業は有利な立場にとなる。 本書では、その対策が書かれている。 といっても、弊事務所は、劇団ひとり、よろしく有限会社ひとり、である。 なので、本書のテーマは、弊事務所には参考にならない。 で、話を急に変える。写植屋さんの話だ。 写植屋さんは、技術が変わったときの身近なお手本なのだ。 知っている人の様子や、聞き伝えから判断すると、 いま残っているのは、会社組織にした人ということになる。 職人のままの人は、警備員などをやり、現在は、消息が途絶えている。 会社組織といっても、写植屋さんを何人も揃えたわけでない。 ある所は広告プロダクションを起こしたし、印刷会社や出力センターに なった所もある。 閑話休題。話しを戻そう。 本書では「破壊的技術の場合には、慎重な計画を立てる前に、行動を起す必要がある。市場のニーズや市場の規模は、ほとんど分からないため、計画には まったく別の目的が必要である。それは実行のための計画ではなく、学習のための計画でなくてはならない（中略）チームは、コストが高すぎて後戻りできない開発を進める前に、市場の仮説を確かてみることができただろう」と書かれている。(P215) まぁ、簡単にいえば、新しいことをやりながら仮説を立てる。 その際には、最初から大掛かりな投資をせず、引き返しても大丈夫な程度に とどめる、ということやな。 これって、ジョージ＝ソロスが投資する際に言っていたことと、 共通するんだわ。 「人々の声に耳を傾けるのではなく、人々がどのような製品を使うか見ることによって得られる」（P217）。 こちらは、ヤマト運輸が宅急便を始めるときに、 元会長の小倉さんが仮説を立てる際に行なったことを連想させる。 えーと、支離滅裂な、まとめになってしまった。

スメルジャコフ ［2007年05月24日(木)］

評価： MySQLコマンドとは、何やろう？　　ま、いっか。 同じ企業内で、既存の技術と、「破壊的技術」を共存させ、 事業化するのは難しい。多くの企業が失敗している。 では、どうすべきか。 本書では、「破壊的技術」を担当する部門をスピンアウトさせて、 違う会社を作る、あるいは買収する方が良いと述べられている。 ちなみに、その際には、既存のグループと交流させてはいけない。 これを読んで、思い出すことがある。ヤマト運輸である。 ヤマト運輸は、運輸業者から、宅急便に業態を変えた会社だ。 その際に、宅急便を開拓した同社元会長の小倉昌男さんは、 今までの大口の取引先であった三越と松下電器の仕事も断って、 宅急便だけに、仕事をシフトさせていった。 コピーライターの糸井さんが、ほぼ日を作った時に、 コピーライティングの仕事を「外仕事」と言っていたのも、 この路線に近いと思っているが、さて、どうだろう？ 本書では、もうひとつ参考になる意見が紹介されている。 「破壊的技術」は、「持続的技術」の場合とは異なり、 正しい戦略を立てるよりも、学習のための計画を立てた方が良い。 ◎すなわち、仮説を立て、その仮説のもとづいて計画を立て、 何がうまくいき、なにがうまくいかないか分かってきた時に、 当初の計画は放棄しても良い。大切なことは、正確な予測ではなく、 すべての経営資源（お金や信用）を使い果たさないことだ。 この辺は、Open・Societyを唱えるジョージ・ソロスの 意見を思い出す。